Dinámica de sistemas

Es una metodología de uso generalizado para modelar y estudiar elcomportamiento de cualquier clase de sistemas y su comportamiento a través del tiempo con tal de que tenga características de existencias de retardos y bucles de re alimentación..

Estudia las características de re alimentación de la información en la actividad industrial con el fin de demostrar como la estructura organizativa, la amplificación (de políticas) y la demoras (en las decisiones y acciones) interactúan e influyen en el éxito de la empresa.

Es un método en el cual se combinan el análisis y la síntesis, suministrando un ejemplo concreto de la metodología sistémica. La dinámica de sistemas suministra un lenguaje que permite expresar las relaciones que se producen en el seno de un sistema, y explicar como se genera su comportamiento.

La dinámica de sistemas usa conceptos del campo del control re alimentado para organizar información en un modelo de simulación por ordenador. Un ordenador ejecuta los papeles de los individuos en el mundo real. La simulación resultante revela implicaciones del comportamiento del sistema representado por el modelo.

Aprendizaje en equipo

Es el proceso  de alinear acciones y capacidades de una organización en una sólida  dirección. Cuando esto ocurre, las ideas son traducidas en  acciones, los instrumentos son mejorados y la organización progresa rápidamente. Esto implica “Transformar las aptitudes colectivas para el pensamiento y la  comunicación, de modo que los grupos de personas 

puedan desarrollar una inteligencia y capacidad mayor que a la suma del talento individual”

El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones críticas:

- La necesidad de pensar con perspicacia acerca de asuntos complejos

- La necesidad de la acción innovadora y coordinada

- El intercambio de nuevas prácticas y destrezas.

No debe confundirse el trabajo en equipo a forzar a todos a pensar como los 

demás piensan en la empresa.

El trabajo en equipo implica dimensiones que se apoyan en el pensar profundamente sobre problemas complejos, aprender a explotar el potencial de muchas mentes y no sólo de una, implica llevar a cabo una acción innovadora y coordinada entre los miembros del equipo , que aprende de si mismo a la vez que enseña a otros equipos, el trabajo en equipo implica también aprender a dominar las prácticas de la discusión y el diálogo , el convencer y dejarse convencer, para buscar la mejor perspectiva para apoyar  las decisiones que se deben tomar.

De allí que para promover el aprendizaje en equipo se debe:

Crear oportunidades para que se propicien diálogos y discusiones: las organizaciones Inteligentes utilizan estos recursos para colocar las experiencias del aprendizaje en equipo en su contexto adecuado. Utilizar el conflicto de forma constructiva: en todo buen equipo existen diversas ideas de cómo lograr la visión de la organización. Cuando estas diferencias son analizadas y discutidas de manera detallada, la creatividad y el aprendizaje del equipo mejoran  considerablemente. El trabajo en equipo es un tema integral alrededor de la cual gira la organización Inteligente.

PETER SENGE

 Las organizaciones que aprenden

y la dinámica de sistemas

Vision Compartida

Definimos a la visión como aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la organización a futuro. Es por ello que es el sueño mas preciado a largo plazo.Para poder definir la visión debemos establecer a futuro lo que se pretende alcanzar en el desarrollo de la organización, identificar los aspectos estratégicos en los cuales se debe de concentrar la atención para alcanzar el objetivo a futuro y la evaluación de lo asertivo del camino recorrido así mismo de la re consideración de los objetivos. La mayor parte de las organizaciones han necesitado de un líder que asuma todas las funciones, una equivocación o bien un no entender el entorno ha provocado que cantidad de organizaciones se mueran, por esto la grandeza de la visión, es que aquí en el fondo todos pueden ser y son líderes de su organización y de su futuro.

Una visión compartida es cuando todas las personas tienen una imagen similar, les interesa que sea equitativa y no de nadie en particular.Este interés común es una fuerza interior en cada persona que engendra poder e inspira a una idea primeramente individual se convierta en una general.  Esta visión se genera de lo que realmente se quiere crear, la dirección que quieren tomar. La visión compartida es el primer paso para que la gente comience a trabajar en conjunto, alienta a la innovación a pesar de los riesgos que esta implica.

La visión compartida es deseo, comunión emocional, proyección de cada uno en el futuro, unión entre el futuro y el presente, fuerza para superar los retos e incertidumbres que se afrontarán ¿existe la visión compartida en la organización? En la actualidad "visión" es un concepto familiar en el liderazgo empresarial. Pero un examen atento revelo que la mayoría de las "visiones" son de una persona (o un grupo de personas) y se imponen sobre la organización. Estas visiones a lo sumo exigen acatamiento, más no compromiso. Entonces decimos que una visión compartida logra despertar el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visión personal de esa misma gente.

Trabajo, planificación y estrategia de llegada son fenómenos de este accionar basado en la participación colectiva hacia una re orientación gerencial. Una visión compartida reclama un compromiso también compartido; lo que implica un dejar de lado ideas o criterios que si bien podrían ser beneficiosos, no sintonizan con el orden o línea de criterios que opiniones tras opiniones, van conformando hasta organizar un corpus homogéneo.

Las cinco disciplinas del aprendizaje organizacional

Peter Senge

Dominio Personal

El dominio personal se le conceptualiza como la denominación que tiene una persona sobre la labor que ejerce en su trabajo o en un desempeño laboral matutino o en cualquier actividad, que llega a lograrlo con un aprendizaje constante y continuo donde esta se llena de conocimientos nuevos y provechosos para un cambio de su centro laboral o en una aclaración personal de sí misma.

El dominio personal en las organizaciones o empresas son muy pocas las que le dan aliento a sus trabajadores, ya que los empleados ingresan a una empresa o institución como personas capacitadas a elaborar una función laboral y lo hacen con personas brillantes, cultas, entusiastas y deseosas de introducir sus conocimientos e implantarlo en su centro de trabajo. Lo que es indecoroso es cuando un trabajador llega a un estimado tiempo de servicio pierde la ilación con la que empezó cuando ingresa por primera vez a aquella empresa y pierden el compromiso con esta y hacen uso de su tiempo para sus propias actividades.

Muy pocas personas adultas en promedio de 30 años aproximadamente no logran desarrollar a la perfección su dominio personal ya que la prioridad de ellos no es lo que quieren en la vida sino lo que se quieren quitar. Ejemplo: ojala se me quite este dolor de columna. En conclusión el dominio personal hace que se establezca la conexión o la unión entre el aprendizaje personal y el aprendizaje organizacional y también la entrega del trabajador en su empresa y el desenvolvimiento en sus conocimientos y las propuestas para que su empresa prevalezca de las demás.

Las cinco disciplinas del aprendizaje organizacional

Peter Senge

Leonardo da Vinci: pensador sistémico

“Antes de dar un paso más, realizaré experimentos, porque mi propósito es exponer primero la experiencia y luego, mediante el razonamiento, mostrar por qué esa experiencia está destinada a operar precisamente de esa manera. Es ésta la verdadera regla que deben seguir quienes reflexionan sobre los fenómenos de la naturaleza”. Leonardo da Vinci, c. 1513

Leonardo da Vinci fue lo que hoy en día, en nuestra jerga científica, denominaríamos un pensador sistémico. Para él, comprender un fenómeno significaba ponerlo en conexión con otros fenómenos mediante una semejanza de modelos. Cuando estudió las proporciones del cuerpo humano, las comparó con las proporciones de los edificios de arquitectura renacentista. Sus investigaciones sobre músculos y huesos lo condujeron a estudiar y dibujar engranajes y palancas, interrelacionando así fisiología animal e ingeniería. Los modelos de turbulencia en el agua lo llevaron a observar modelos similares en la corriente de aire; y de allí pasó a explorar la naturaleza del sonido, la teoría de la música y el diseño de instrumentos musicales.

Esta habilidad excepcional para interconectar observaciones e ideas procedentes de distintas disciplinas anida en el corazón mismo del enfoque que Leonardo tenía del conocimiento y la investigación. Al mismo tiempo, ésa fue también la razón por la que tantas veces se vio arrastrado tan lejos y extendió sus investigaciones mucho más allá de la función originaria implícita en la formulación de una “ciencia de la pintura”, para explorar el espectro casi completo de fenómenos naturales conocidos en su época, así como muchos otros no reconocidos hasta entonces.



La obra científica de Leonardo era prácticamente desconocida en vida de su autor y permaneció oculta durante más de doscientos años tras su muerte, acaecida en 1519. Sus pioneros descubrimientos e ideas no ejercieron influencia directa en los científicos que lo sucedieron, aunque durante los cuatrocientos cincuenta años siguientes su concepción de una ciencia de las formas vivas volvería a aparecer en diversas épocas. En esos períodos, los problemas con los que Leonardo había luchado volvían a abordarse con niveles crecientes de complejidad a medida que los científicos progresaban en su comprensión de la estructura de la materia, las leyes de la química y el electromagnetismo, la biología celular y molecular, la genética y el papel decisivo de la evolución en la plasmación de formas del mundo vivo.

Hoy en día, dada nuestra ventaja de contar con la ciencia del siglo XXI, podemos reconocer en Leonardo da Vinci un temprano precursor de todo un linaje de científicos y filósofos cuyo centro de interés fue la naturaleza de la forma orgánica. Entre ellos figuran Immanuel Kant, Alexander von Humboldt y Johann Wolfgang von Goethe en el siglo XVIII; Georges Cuvier, Charles Darwin y D’Arcy Thompson en el XIX; Alexander Bogdanov, Ludwig von Bertalanffy y Vladimir Vernadsky a comienzos del XX; y Gregory Bateson, Ilya Prigogine y Humberto Maturana a finales del siglo XX; lo mismo que morfologistas y teóricos de la complejidad contemporáneos, como Brian Goodwin, Ian Stewart y Ricard Solé.

La concepción orgánica de la vida, propia de Leonardo, siguió durante siglos su curso como una corriente subterránea de la biología, con breves períodos en los que emergía y dominaba el pensamiento científico. No obstante, ninguno de los científicos de este linaje reparó en que el gran genio del Renacimiento ya había anticipado muchas de las ideas que ellos exploraban. Mientras los manuscritos de Leonardo acumulaban polvo en antiguas bibliotecas europeas, Galileo Galilei era celebrado como el “padre de la ciencia moderna”. No puedo sino sostener que el verdadero fundador de la ciencia moderna fue Leonardo da Vinci, y me pregunto cuál habría sido el desarrollo del pensamiento científico en caso de que los cuadernos de notas se hubiesen conocido y estudiado poco después de su muerte.

“La ciencia de Leonardo. La naturaleza profunda de la mente del gran genio del Renacimiento”. Fritjof Capra. Editorial Anagrama

Conferencia: Deserción Estudiantil. UdeA

Key Systems Thinking Concepts

http://www.ashpfoundation.org/lean/CMS3.htm

La técnica japonesa de las 5 "S"

Sirve para organizar y mantener limpio el área de trabajo, además proporciona bienestar al trabajador.

El origen de las cinco “S” está en sus nombres en japonés, todas las palabras comienzan con “S”; Seiri (clasificar), Seiton (organizar), Seiso (limpiar), Seiketsu (bienestar) y Shitsuke (disciplina), como podrá observar, al traducirlas al español ninguna comienza con “S”. 

Este método se ha integrado a las certificaciones de calidad empresarial, usted lo puede implementar hoy mismo.

Los 3 primeros puntos se relacionan con COSAS.

1- Clasificación. 

Se separan las cosas que sirven de las que no sirven, lo que es necesario de lo innecesario, lo suficiente de lo excesivo. 

Es frecuente encontrar cosas inútiles que tienen años estorbando, así como artículos de consumo en buen estado que ya no se usan, se debe clasificar todo. Deshágase de lo que no utiliza, los puede vender, donar o tirar, pero que ya no le ocupen espacio en la empresa.

2- Organización.

Todo debe tener un orden y una ubicación para localizarlo fácilmente cuando se necesite.

* Ordene mediante claves alfabéticas o numéricas.

* Designe un lugar para cada cosa por prioridad de uso, los de uso frecuente póngalos cerca de usted y los de uso esporádico guárdelos en un lóquer o almacén.

3- Limpieza. 

Es una regla indispensable en las áreas de trabajo, quite lo sucio a las cosas, también incluye pintar o retocar para que tengan un mejor aspecto.

La empresa es responsable de la limpieza, pero cada quien debe ocuparse de su área de trabajo, limpie antes de empezar a trabajar, cuando salga deje todo ordenado, limpio y en su lugar, con el tiempo se convertirá en un hábito.

Los 2 puntos siguientes se relacionan con las PERSONAS.

4- Bienestar personal. 

Se trata de la salud física y mental del trabajador, para ello considere lo siguiente:

* Aseo y arreglo personal, el baño diario, bien peinado, y con ropa limpia.

* Ser prudente en el consumo de alcohol, fumar o sustancias dañinas que crean adicción.

* Alimentación balanceada en condición de higiene.

* Postura adecuada en su área de trabajo. 

* Descanso suficiente, dormir y convivir con la familia y amistades.

Haga todo lo que considere necesario para mantener un equilibrio entre lo físico, mental y espiritual.

5- Disciplina. 

Sea estricto con los 5 puntos, no se tolere errores, un ambiente de trabajo sano y equilibrado se logra con disciplina.

*Cuide su comportamiento en el trabajo.

*Cultive el hábito del compañerismo y solidaridad.

La disciplina es un arma muy poderosa para progresar en el trabajo, predique con el ejemplo.

Ramón Salop 

www.ideasejecutivas.com

Hábitos del pensador sistémico

Busca entender el “Gran paisaje”

Un pensador sistémico “se detiene a pensar” para examinar la dinámica de un sistema y las interrelaciones entre sus partes. Mira el bosque, en lugar de los detalles de un árbol cualquiera.



Observa cómo los elementos que forman un sistema cambian con el transcurrir del tiempo, generando patrones y tendencias

Los sistemas dinámicos son construidos a partir de elementos interdependientes, cuyos valores cambian a través del tiempo. El pensador sistémico puede usar herramientas tal como el gráfico de Comportamiento vs tiempo para registrar y observar los patrones y tendencias de esos cambios generados. Los gráficos pueden dar una idea de la interdependencia de los elementos y la estructura del sistema.



Reconoce que la estructura del sistema genera su comportamiento: Se enfoca sobre la estructura, no sobre la culpabilidad

Un pensador sistémico entiende que la culpa no es una práctica efectiva para dar lugar a cambios duraderos a un sistema complejo. Sino más bien, enfocarse en la estructura del sistema facilita un entendimiento de los resultados de un sistema. Un pensador sistémico entiende que para efectuar un cambio en un sistema debe usar el conocimiento acerca de la estructura del sistema.



Identifica la naturaleza circular de las complejas relaciones de causa efecto, por ejemplo, las interdependencias

Un pensador sistémico sabe que las relaciones de causa- efecto en sistemas dinámicos son más circulares que lineales. Las complejas relaciones de causa efecto incluyen retroalimentación equilibrada, en el cual el sistema trata de alcanzar y mantener un objetivo. (Por ejemplo, el sistema de calefacción en una casa o el control automático del acelerador). Puede ser una retroalimentación de refuerzo (positiva), que a mayor causa mayor es el efecto en el tiempo. Para aumentar el entendimiento de las relaciones de causa efecto, el pensador sistémico usa los diagramas causales, conexiones circulares y diagramas de nivel-flujo.



Cambia perspectivas

Para entender cómo trabaja realmente un sistema dinámico, el pensador sistémico observa al sistema desde diferentes y variados ángulos y desde diferentes puntos de vista, quizás en colaboración con otros.



Afina y prueba suposiciones

Un pensador sistémico examinará rigurosamente las suposiciones para llegar a un entendimiento en el interior del sistema. El entendimiento introduce el hecho de llevar a cabo mejoras en el rendimiento.



Examina un tema completamente y se resiste al impulso de llegar a una conclusión repentina

Un pensador sistémico es paciente. Le tomará tiempo entender la estructura del sistema y sus comportamientos antes de recomendar e implementar una serie de acciones. Un pensador sistémico también entiende que dejarse llevar por el impulso de una solución rápida puede crear más problemas en el largo plazo. Es consciente que la tensión creada cuando una solución no es inmediatamente implementada y es capaz de soportar esta tensión mientras desarrolla un entendimiento más profundo del sistema.



Considera como los modelos mentales (actitudes y creencias derivadas de la experiencia) afectan percepción la realidad actual y el futuro

Los modelos mentales son creencias y actitudes obtenidas a través de la experiencia que influyen en la forma de ver el mundo de las personas y la toma de acciones. Trabajar con un sistema dinámico requiere un pensador sistémico sea cuidadoso de como los modelos mentales afectan los resultados del sistema ahora y en el futuro.



Usa el entendimiento de las estructura del sistema para identificar posibles acciones de apalancamiento

Basado en el entendimiento de la estructura, interdependencias y retroalimentación en un sistema, el pensador sistémico implementa acciones de apalancamiento que produzca muy probablemente los resultados deseados. De acuerdo con Peter Senge (1990), el apalancamiento es “... ver dónde las acciones y cambios en la estructura puede conducir a mejoras significativas y perdurables”.



Considera las consecuencias a corto y largo plazo de las acciones

Antes de tomar acciones para cambiar el sistema dinámico, el pensador sistémico analiza los resultados a corto y largo plazo de la posible acción. Esta práctica incrementa la probabilidad de escoger la acción que produzca los resultados deseados.



Busca dónde emergen consecuencias inesperadas

Antes de cualquier acción sea tomada para cambiar las salidas de un sistema dinámico, el pensador sistémico usa estrategias comprobadas (por ejemplo arquetipos de sistemas o un modelo de dinámica de sistemas) para anticipar consecuencias inesperadas.



Reconoce el impacto de los retardos de tiempo cuando explora relaciones de causa efecto

El pensador sistémico reconoce que cuando una acción es tomada en un sistema dinámico complejo, el resultado de las acción puede no ser vista por algún tiempo. Un pensador sistémico tendrá en cuenta los impactos de los retardos que pueda tener el sistema.



Examina los resultados y cambia las acciones si es necesario: “aproximación sucesiva”

Por definición, un sistema dinámico está cambiando constantemente en el tiempo. Un pensador sistémico, en consecuencia, monitorea y evalúa el comportamiento del sistema y toma acciones cuando necesite asegurar que el sistema continúe para producir los resultados deseados.



Addendum

Busca analogías y metáforas derivadas de otros campos y disciplinas para comprender el funcionamiento de los sistemas

Un pensador sistémico usa el pensamiento para abstraer los hechos y considerar la estructura subyacente del sistema. Las analogías y las metáforas derivadas de sistemas semejantes (isomorfismos) son una buena fuente de inspiración para construir modelos cualitativos que expliquen la realidad y desarrollar modelos cuantitativos que anticipen el comportamiento del sistema. Un pensador sistémico está abierto a la interdisciplinariedad y la transdisciplinariedad.



Transforma los sistemas mediante la influencia sutil y profunda

La conciencia no es algo que esté confinado en cada una de nuestras cabezas. La conciencia es un sistema abierto, formado por el lenguaje, la sociedad y todas nuestras interrelaciones cotidianas. Cada uno de nosotros forma parte de la conciencia colectiva del mundo y los contenidos de esa conciencia se modifican constantemente por las influencias de cada uno de nosotros. Un pensador sistémico reconoce el potencial de cambio creativo de los procesos de retroalimentación, autoorganización, del “efecto mariposa” y de los“atractores extraños”.

© 2012 Waters Foundation.

Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva

Un hábito está en la intersección de tres componentes que se solapan: el Conocimiento, las Habilidades y el Deseo (o actitud).

El Conocimiento le indica qué hacer y por qué. Las Habilidades le enseñan cómo hacer las cosas. El Deseo es la motivación, sus ganas de hacerlas.

Hábito 1 – Ser proactivo

Ser proactivo significa tomar la responsabilidad por su propia vida ejercitar la habilidad de seleccionar su respuesta ante cualquier estímulo.

Hábito 2 – Comience con un fin en mente

Este es el hábito del liderazgo personal, que indica la necesidad de comenzar cada día con un claro entendimiento de su dirección y destino deseados.

Hábito 3 – Poner primero lo primero

Nos lleva al campo del manejo del tiempo. Para ser realmente efectivo, es necesario organizar su tiempo alrededor 

de sus prioridades.

Hábito 4 – Piense Ganar/Ganar

El hábito 4 implica que ambas partes en cualquier acuerdo deben salir beneficiadas. Está basado en el paradigma según el cual la victoria de una persona no necesariamente ocurre a expensas de la derrota de otra.

Hábito 5 – Busque primero entender, luego ser entendido

Este es el hábito de la comunicación efectiva. Es también el hábito mas emocionante, y que puede poner en funcionamiento en forma inmediata. La mayoría de las personas pasan su vida aprendiendo a comunicarse en forma escrita o hablada, pero tienen poco entrenamiento en escuchar – en entender verdaderamente a la otra persona desde su propio marco de referencia.

Hábito 6 – Sinergice

Sinergia significa que el todo es mas que la suma de sus partes. El hábito de sinergizar implica entonces la cooperación creativa y el trabajo en equipo: las personas con mentalidad ganar/ganar, y que escuchen con empatía, pueden aprovechar sus diferencias para generar opciones que no existían previamente.

Hábito 7 – Afilar la sierra

Es el hábito de la auto-renovación, el mantenimiento básico necesario para mantener los hábitos restantes funcionando adecuadamente.

Stephen R. Covey

© Copyright 2001 por Meltom Technologies Inc

La disciplina termina superando la inteligencia

Este es un vídeo en el que se muestra una parte del porque un país como Colombia, al igual que muchos otros, sigue estancado en la ''pobreza''. Y como países con menos recursos y de menor tamaño se engrandecen con un sistema de cooperación mutua.

P. Mario Franco Espinal S.J.

Televida ©

Las cinco disciplinas del aprendizaje continuo

1. Desarrollar la Maestría Personal

Esta consiste aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la gente que nos rodea. Solo si conocemos quiénes somos en realidad, que queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visión de la organización, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez más junto con la organización.

2. Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales

Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), en ocasiones restringen nuestra visión del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos esos conceptos que nos gobiernan desde dentro. 

Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitirá promover formas de comunicación claras y efectivas dentro de la empresa, que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstáculo.

3. Impulsar la Visión Compartida

La clave para lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y productividad para la empresa es que todos los miembros de la organización aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el líder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visión de la organización, y cada uno siente en ella una conexión intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad.

4. Fomentar el Trabajo en Equipo

El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el diálogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del diálogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstáculos cuando están a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo.

5. Generar el Pensamiento Sistémico

Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en términos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas globales; Para ello es necesario que comprendamos como funciona el mundo que nos rodea.

Para reducir nuestro grado ansiedad en relación a la complejidad del mundo, desde pequeños se nos enseña a aislar los elementos que integran la realidad, asignando siempre una causa a cada efecto en cadenas más o menos complejas. Por ejemplo, tomemos el caso de un niño que lanza una piedra y rompe un vidrio ¿Por qué se rompió el vidrio?, muchos contestarán que porque un niño tiró una piedra y todos quedan conformes con esta explicación. A este tipo de pensamiento se le llama de "explicación lineal o pensamiento lineal". En un extremo encontramos la causa y en el opuesto el efecto.

La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa - efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imágenes instantáneas que se producen.

Alberto Núñez Mendoza

Licenciado en administración de empresas por

la Universidad Nacional Autónoma de México

Las siete barreras para el aprendizaje

1.  “Yo soy mi puesto”

·      Nos enseñan a ser leales a  nuestra tarea, al extremo de que la confundimos con nuestra identidad.

·      Cuando les preguntan cómo se ganan la vida, las personas describen las tareas que realizan todos los días, no el propósito de la empresa de la cual forman parte.  Ven sus responsabilidades como limitadas por el puesto que ocupan.

2.”El enemigo externo”

·      El síndrome del “enemigo externo” es un subproducto de “Yo soy mi puesto”, y de los modos asistémicos de encarar el mundo que ello alienta.  Cuando nos concentramos sólo en nuestra posición,  no vemos que nuestros actos la trascienden.

·      El síndrome del “enemigo externo” no consiste sólo en echar culpas dentro de la organización.

3.  La ilusión de hacerse cargo 

·      Está de moda ser “proactivo”.  Los managers a menudo proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos.  Esto suele significar que debemos enfrentar estos problemas, no esperar a que alguien más haga algo, resolver los problemas antes que estalle una crisis.

4.  La fijación en los hechos

·      La preocupación por los hechos domina las deliberaciones empresariales; esas explicaciones pueden ser ciertas en alguna medida, pero nos impiden ver los patrones más amplios que subyacen a los hechos y comprender las causas de esos patrones.

·      Nuestra fijación en los hechos forma parte de nuestro programa evolutivo.  La ironía es que hoy, las primordiales amenazas para nuestra supervivencia, tanto de nuestras organizaciones como de nuestras sociedades, no viven de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales.

·      El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organización si el pensamiento de la gente está dominado por hechos inmediatos.  Si nos concentramos en los hechos, a lo sumo podemos predecir un hecho antes de que ocurra, para tener una reacción óptima. Pero no podemos aprender a crear.

5. La parábola de la rana hervida

·      Su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales.

·      Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo frenético y prestar atención no sólo a lo evidente sino a lo sutil.

 

6. La ilusión de que “se aprende con la experiencia”

·      ¿pero qué ocurre cuando ya no vemos las consecuencias de nuestros actos ? ¿Qué sucede si las consecuencias primarias de nuestros actos están en el futuro distante o en una parte distante del sistema más amplio dentro del cual operamos ? Cada uno de nosotros posee un “horizonte de aprendizaje”, una anchura de visión en el tiempo y el espacio, dentro del cual evaluamos nuestra eficacia.Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje, se vuelve imposible aprender de la experiencia directa.

·       He aquí un fundamental dilema de aprendizaje que afrontan las organizaciones : se aprende mejor de la experiencia, pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones más importantes.  Las decisiones más críticas de las organizaciones tienen consecuencias en todo el sistema, y se extienden durante años o décadas.

·      Los ciclos son muy difíciles de ver, y por tanto es difícil aprender de ellos.

7. El mito del equipo administrativo

·  Chris Argyris argumenta que la mayoría de los managers consideran la indagación colectiva como una amenaza inherente. Nuestra educación no nos capacita para admitir que no conocemos la respuesta, y la mayoría de las empresas refuerzan esa lección al recompensar a las personas que saben defender sus puntos de vista pero no indagar los problemas complejos.  Ante la incertidumbre o la ignorancia, aprendemos a protegernos del dolor de manifestarlas.  Ese proceso bloquea nuestra comprensión de aquello que nos amenaza.  La consecuencia es lo que Agyris denomina “incompetencia calificada” : equipos llenos e gente increíblemente apta para cerrarse al aprendizaje.

Peter Senge, la 5 disciplina.