1. “Yo soy mi puesto”
· Nos enseñan a ser leales a nuestra tarea, al extremo de que la confundimos con nuestra identidad.
· Cuando les preguntan cómo se ganan la vida, las personas describen las tareas que realizan todos los días, no el propósito de la empresa de la cual forman parte. Ven sus responsabilidades como limitadas por el puesto que ocupan.
2.”El enemigo externo”
· El síndrome del “enemigo externo” es un subproducto de “Yo soy mi puesto”, y de los modos asistémicos de encarar el mundo que ello alienta. Cuando nos concentramos sólo en nuestra posición, no vemos que nuestros actos la trascienden.
· El síndrome del “enemigo externo” no consiste sólo en echar culpas dentro de la organización.
3. La ilusión de hacerse cargo
· Está de moda ser “proactivo”. Los managers a menudo proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos. Esto suele significar que debemos enfrentar estos problemas, no esperar a que alguien más haga algo, resolver los problemas antes que estalle una crisis.
4. La fijación en los hechos
· La preocupación por los hechos domina las deliberaciones empresariales; esas explicaciones pueden ser ciertas en alguna medida, pero nos impiden ver los patrones más amplios que subyacen a los hechos y comprender las causas de esos patrones.
· Nuestra fijación en los hechos forma parte de nuestro programa evolutivo. La ironía es que hoy, las primordiales amenazas para nuestra supervivencia, tanto de nuestras organizaciones como de nuestras sociedades, no viven de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales.
· El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organización si el pensamiento de la gente está dominado por hechos inmediatos. Si nos concentramos en los hechos, a lo sumo podemos predecir un hecho antes de que ocurra, para tener una reacción óptima. Pero no podemos aprender a crear.
5. La parábola de la rana hervida
· Su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales.
· Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo frenético y prestar atención no sólo a lo evidente sino a lo sutil.
6. La ilusión de que “se aprende con la experiencia”
· ¿pero qué ocurre cuando ya no vemos las consecuencias de nuestros actos ? ¿Qué sucede si las consecuencias primarias de nuestros actos están en el futuro distante o en una parte distante del sistema más amplio dentro del cual operamos ? Cada uno de nosotros posee un “horizonte de aprendizaje”, una anchura de visión en el tiempo y el espacio, dentro del cual evaluamos nuestra eficacia.Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje, se vuelve imposible aprender de la experiencia directa.
· He aquí un fundamental dilema de aprendizaje que afrontan las organizaciones : se aprende mejor de la experiencia, pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones más importantes. Las decisiones más críticas de las organizaciones tienen consecuencias en todo el sistema, y se extienden durante años o décadas.
· Los ciclos son muy difíciles de ver, y por tanto es difícil aprender de ellos.
7. El mito del equipo administrativo
· Chris Argyris argumenta que la mayoría de los managers consideran la indagación colectiva como una amenaza inherente. Nuestra educación no nos capacita para admitir que no conocemos la respuesta, y la mayoría de las empresas refuerzan esa lección al recompensar a las personas que saben defender sus puntos de vista pero no indagar los problemas complejos. Ante la incertidumbre o la ignorancia, aprendemos a protegernos del dolor de manifestarlas. Ese proceso bloquea nuestra comprensión de aquello que nos amenaza. La consecuencia es lo que Agyris denomina “incompetencia calificada” : equipos llenos e gente increíblemente apta para cerrarse al aprendizaje.
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