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domingo, 3 de febrero de 2013

10 TIPS PARA SER UN BUEN LIDER


El liderazgo es una disciplina que involucra muchas competencias y nos llevan a mayores niveles de desempeño, pero sobre todo a mayores niveles de desempeño de nuestros equipos, grupos de trabajo y colaboradores. Dado que el Líder necesita de un equipo, se hace necesario tener en cuenta que el Liderazgo efectivo requiere:



1. AUTO CONFIANZA

Primer atributo del líder que inspira, motiva y genera confianza en los demas. Se caracteriza por la autonomía y permite recibir opiniones, aportes y trabajar sinérgicamente.


2. VISIÓN Y CREATIVIDAD. 

Todos esperan de un líder que tenga excelentes ideas, de hecho la visión del líder debe ser lo suficientemente clara y cautivante que anime a muchos a seguirle. La creatividad es un atributo fundamental a la hora de resolver situaciones .

3. SABER ESCUCHAR, TRABAJO EN EQUIPO. 

Saber escuchar es una característica del líder que quiere optimizar equipos eficientes, es el primer eslabón para lograr la sinergia de sus colaboradores. No es nuevo que solo se aprende a dar instrucciones cuando se ha aprendido a escuchar.

4. RESPONSABILIDAD. 

Se espera que el líder se haga responsable por las acciones del grupo. De allí la importancia de asumir riesgos calculados.

5. HUMILDAD. 

“Un grupo se convierte en equipo cuando somos capaces de admirar y elogiar el trabajo de los otros integrantes del equipo” El líder sabe que al conformar un equipo, está contando con experiencias y saberes superiores a los suyos en diferentes áreas, el reconocerlo es un rasgo de humildad que le hace crecer ante sus colaboradores.

6. TOMA DE DECISIONES. Es un rasgo decisivo en la labor del líder, sobre todo porque no todas las decisiones serán fáciles y llegarán momentos en que las decisiones del líder no satisfaga a algunos, sino que prima el bien común, los resultados, el excelente desempeño del equipo y de la gestión.

7. CONOCIMIENTO. 

El líder no es quien se las sabe todas, pero si debe desarrollar habilidades de comunicación, resolución de conflictos, adecuada toma de decisiones que lograrán optimizar el trabajo de todos.

8. SENTIDO COMÚN

Se dice que no es el más común de los sentidos… sin embargo, el líder debe caracterizarse por este rasgo que le sirve de brújula y le permite priorizar adecuadamente, ser pro activos y poder replantear en el camino lo que se requiera.

9. EMPATIA. 

Este atributo tiene que ver con el manejo de las relaciones que hace el líder, rasgos como la amabilidad y el buen humor le dan al grupo la confianza y el clima adecuado. Se puede interpretar como el llamado “carisma” del líder.

10. ENTUSIASMO. 

Por último tenemos el entusiasmo, del griego (En-theos-usmus) que quiere decir “Dios activo dentro de mí”. El entusiasmo es una fuerza que se genera voluntariamente. Actúa con entusiasmo y éste te vendrá. Sin importar como te sientas, actúa con entusiasmo. Con firmeza y dinámica en tu voz. Alegría en tu saludo. Levantando tus ojos y con una agradable sonrisa en tus labios. Arriba ese animo! El Entusiasmo es un requisito indispensable para el éxito en la vida.



Yuri Elías Camacho
Director Académico de INILID.


jueves, 24 de enero de 2013

Gestión enfocada a sistemas



Identificar, comprender y administrar un sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado, mejora la efectividad y eficiencia de la organización.

Aplicar la Gestión enfocada a sistemas conduce a las siguientes acciones:

  • Definir el sistema mediante la identificación o desarrollo de los procesos que afectan a un objetivo dado.

  • Estructurar el sistema para lograr el objetivo de la manera más eficiente.

  • Entender la interdependencia entre los procesos del sistema.

  • Mejorar continuamente el sistema a través de su medición y evaluación.

  • Establecer los recursos, antes de actuar.


Las aplicaciones benéficas de la Gestión enfocada a sistemas son:


  • Para el desarrollo de políticas y estrategias, la creación de planes integrales y retadores que enlacen los datos de entrada y los datos funcionales del proceso.

  • Integración y alineación de los procesos que alcanzarán mejor los resultados deseados.

  • Para fijar objetivos y metas, los objetivos y metas de procesos individuales, son orientados hacia los objetivos claves de la organización.

  • La capacidad para enfocar los esfuerzos en los procesos principales.

  • Para la gestión operativa, una visión amplia de la efectividad de los procesos que conduzca al entendimiento de las causas principales de problemas y acciones cíclicas de mejora.

  • Proporcionar confianza a las partes interesadas en la coherencia, eficacia y eficiencia de la organización.

  • Para la gestión de los recursos humanos, proporciona un mejor entendimiento de los papeles y responsabilidades para el logro de los objetivos comunes; con ello, la reducción de barreras interfuncionales, mejorando el trabajo en equipo.

  • Habilidad para centrar los esfuerzos en los procesos claves Existen procesos con mas importancia en la calidad final del producto que otros. Hay que centrar la atención en los procesos críticos sin desatender el resto de procesos.





Walter E. Shewart (1891-1967)
Economía y Control de Calidad en la Producción

Paradigma del Sistema Educativo


Vídeo de opinión sobre el sistema educativo, habla de sus paradigmas y como funciona actualmente este sistema.




cognitivemedia
www.cognitivemedia.co.uk

doblaje a español
jaca101 - www.asisonlascosas.com

sábado, 5 de enero de 2013

Arquetipos

Arquetipo solución contraproducente





Esta palabra viene del vocablo griego arkhetypos que significa, "el primero en su especie". Los arquetipos sistémicos, alejados del pensamiento sistémico, fueron desarrollados en los años 80's. En esa época, el estudio de la 
dinámica de sistemas dependía de una graficación de los circuitos causales complejos y de la modelación por ordenador, que utilizaba ecuaciones matemáticas para definir la relación entre variables. Algunos arquetipos, entre ellos el de " límites de crecimiento" y "desplazamiento de la carga", eran traducciones de "estructuras genéricas" que son mecanismos del pensamiento sistémico que se habían descrito dos décadas anteriores.

  • Aplicando un arquetipo

Al demostrar re alimentación (reforzadora y compensadora), las plantillas suelen describir la naturaleza interconectada del mundo.

Los arquetipos son herramientas accesibles que permiten construir hipótesis creíbles y coherentes a cerca de las fuerzas que operan en los sistemas. Los arquetipos constituyen un vehículo natural para verificar y clarificar modelos mentales a cerca de estos sistemas.
A medida que asimilamos los arquetipos, pasan a formar parte de nuestro repertorio de diagnóstico.

  • Conductas y arquetipos.

Para estas pautas de conducta, se puede aplicar estos arquetipos:

CICLO REFORZADOR: Una variable importante se acelera hacia arriba (o hacia abajo), con un crecimiento exponencial o un colapso.

CICLO COMPENSADOR: Hay movimientos hacia un objeto (sin demora), o bien oscilación, girando en torno de un objetivo único (con demora)

SOLUCIONES CONTRAPRODUCENTES: El síntoma de un problema mejora (la variable desciende) y se deteriora (el problema se agrava) alternativamente.

LIMITES DE CRECIMIENTO: Hay crecimiento (a veces intenso), nivelación o declinación. Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultado deseado. Crea un espiral de éxito pero también genera efectos secundarios inadvertidos (manifestados en un proceso compensador) que eventualmente atenta contra el éxito. La estructura de los límites del crecimiento es útil para comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con limites, en los limites del crecimiento hay un proceso reforzador de perfeccionamiento que opera por si mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso compensador (estabilizador), que opera para limitar el crecimiento. Cuando esto ocurre la tasa de perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene.

Las estructuras de límite de crecimiento opera en muchos niveles de las organización para leer un diagrama de Limite de crecimiento se comienza por el circulo reforzador de crecimiento que brinda la estructura en si ímpetu inicial, en cada una de las estructuras, el limite se vuelve cada vez más poderoso, después del auge inicial, el crecimiento misteriosamente se detiene , finalmente, el crecimiento puede decrecer tanto como el espiral reforzadora se invierte y funciona en sentido contrario. Las estructuras de limites de crecimiento a menudo frustran cambios organizacionales que al principio ganan terreno y luego pierden ímpetu.

La reacción ante situaciones de límites del crecimiento presionando más. Para encarar ciertas situaciones el punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador, no es el rizo reforzador. Para cambiar la conducta del sistema hay que identificar y modificar el factor limitativo, siempre habrá más procesos limitativos, cuando se elimina o debilita una causa de limitación , el crecimiento vuelve hasta que aparece otra, la lección fundamental es que el crecimiento se detiene eventualmente la eliminación de los limites pueden ser contraproducentes.

DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA: Coexisten tres patrones. La dependencia respecto de la solución inmediata se fortalece, mientras que los esfuerzos para corregir el problema de raíz se debilita, y el síntoma del problema mejora y se deteriora alternativamente. Un problema subyacente genera problemas que reclaman atención, el problema es difícil de abordar por que es engorroso o costoso afrontarlo, así que se desplaza la carga. Las soluciones fáciles sólo apalanca los síntomas y dejan intacto el problema se pueden encontrar en las vidas personales y laborales entran en juego cuando hay síntomas de problemas que exigen atención y soluciones rápidas que eliminan los síntomas, al menos por un tiempo
La estructura de desplazamiento de carga esta compuesta por dos procesos compensadores (estabilizadores), ambos tratan de ajustar o corregir el mismo síntoma problemático. El círculo superior representa la intervención contra el síntoma , la solución rápida, resuelve pronto el síntoma problemático, pero sólo temporalmente. El círculo inferior tiene una demora , representa un respuesta más fundamental ante el problema, cuyos efectos tardan más en evidenciarse, la solución fundamental funciona con mayor eficacia quizá sea el único modo duradero de tratar el problema.

Para afrontar una estructura de "desplazamiento de carga" se requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta sintomática. El debilitamiento de la respuesta sintomática requiere voluntad para decir la verdad acerca de los paliativos y los soluciones cosméticas. Los limites al crecimiento y el desplazamiento de la carga son dos de los arquetipos sistémicos básicos a medida que se dominan se combinan en descripciones sistémicas tan complejas, inician el proceso de dominar el pensamiento sistémico, se comienza a ver cada vez más los círculos de casualidad que rodean nuestra actividad diaria.

TRAGEDIA DEL TERRENO COMÚN: La actividad total crece, pero las ganancias obtenidas a partir de actividades individuales descienden.

ADVERSARIOS: El desempeño de cada parte declina o permanece parejo y bajo, mientras que la rivalidad crece con el correr del tiempo.

Es aconsejable no decidirse de inmediato por "una respuesta", sino mirar la situación a través de la lente de diferentes arquetipos. Dos o tres pueden combinarse para que cada cual ilumine un aspecto diferente.

  • Elección de un arquetipo
Comience planteando conjeturas. Algunas personas temen aplicar un arquetipo "errónea" equivocarse en el diagnóstico y empeorar las cosas. En la práctica esto no ocurre, que por definición la gente escoge arquetipos que resultan interesantes. El hecho de que estamos interesados en determinar historia sistémica es buen indicio para comenzar allí.
Primero trate de adecuar los elementos de la historia al arquetipo, comenzando con el ciclo predominante que parece impulsar al sistema. Después escoja una variable clave y comience a construir el ciclo preguntándose que la afecta. Ahora de a las variables nombres, que representen niveles de actividad que puedan subir o bajar en el futuro. Es aconsejable incluir todos los elementos sobre los que usted ejerce al menos una influencia parcial y por último, no fuerce la historia para acomodarla en una plantilla donde no encaja, mejor escoja otro arquetipo y comience de nuevo añadiendo un vínculo (elemento) por vez.



Neira Sánchez Jorge Humberto
EPIS-UNAP-Perú